Как не потерять сотрудников при переходе на стандарты «1С:БО»

Выбирая франшизу «1С:БухОбслуживание», будущие партнёры интересуются не только финансовой моделью, но и вопросами, связанными с управлением персоналом. Как известно, в сети «1С:БО» действуют определённые стандарты обслуживания клиентов, поэтому важно, чтобы сотрудники аутсорсинговых компаний могли поддерживать сервис на высоком уровне.

Справка: «1С:БухОбслуживание» — самая большая бухгалтерская франшиза в России. Сеть «1С:БО» работает уже 11 лет, обслуживая более 50 000 клиентов. У нас накоплен большой опыт взаимодействия с партнёрами-аутсорсерами, и наша франшиза предоставляет все возможности по автоматизации рабочих и бизнес-процессов, в том числе, по управлению персоналом.

На одной из онлайн-встреч представители «1С:БухОбслуживание» ответили на частые вопросы потенциальных франчайзи о том, как выстроить работу с сотрудниками при переходе бухгалтерской компании в статус партнёров.

При переходе на стандарт «1С:БО» нужно будет перестраивать работу сотрудников. Как перейти и не потерять людей?

Давайте разберёмся, какие новые задачи получает главный бухгалтер, если собственник решает перейти на стандарт «1С:БухОбслуживание»?

В первую очередь, это учёт рабочего времени. Начинаем отслеживать процент закрытых задач, в том числе завершённых в срок, и кроме тарифа, выделяем ещё дополнительные услуги. Соответственно, на бухгалтера ложатся задачи по согласованию с клиентом этих услуг за дополнительную оплату.

Для того, чтобы не было демотивации у бухгалтера, естественно, должна быть справедливая оплата его дополнительных усилий. Если объективно он начинает работать больше, то зарплата должна отражать его усилия. Это несколько увеличивает фонд заработной платы сотрудников, но при этом повышает лояльность персонала к таким изменениям.

Как правило, партнёры «1С:БО» устанавливают не только оклад, но ещё и бонусную оплату плюс процент за продажи дополнительных услуг. Кроме того, есть другие бонусы, например, за успешную ежегодную либо стартовую сертификацию главного бухгалтера и за успешное прохождение централизованного аудита. Тогда бухгалтер более вовлечён в работу, он понимает, что выполняет эту дополнительную нагрузку не только для компании, но и для своего финансового результата.

Добавим, что с помощью технологий «1С:БухОбслуживание» компания и сам бухгалтер видят «пожирателей времени», тех самых клиентов, по которым работы выполняется много, а чек по ним не такой уж и большой. Это не самые рентабельные клиенты, не самые выгодные для компании, и бухгалтер может обсудить с руководителем возможность отказа от них.

---

Клиенту можно предоставить расшифровку журнала учёта рабочего времени, журнала оказанных услуг и сравнить полученную от него выручку с теми трудозатратами, которые по нему произведены. Это помогает объяснить, что его обслуживание значительно ниже вашей себестоимости. И если клиент готов к сотрудничеству, он согласится платить больше.

Когда же мы не ведём учёт рабочего времени, то не видим таких клиентов, но здесь у вас будут объективные цифры, на которые вы сможете опираться. А с помощью нашего экспресс-аудита можно оценить финансовое состояние клиента ещё на старте, то есть до заключения с ним договора, и просто не брать его на обслуживание. Таким образом, бухгалтер может сфокусироваться только на клиентах, которые не будут его перегружать.

У сотрудников есть фиксированная зарплата, планирую ввести KPI. Какие необходимы шаги по переходу?

При разработке KPI важно учитывать следующие критерии:

• этап развития вашего бизнеса;
• опытность сотрудника;
• ограничение ФОТ.

Давайте рассмотрим каждый критерий в отдельности и начнём с этапа развития бизнеса.

Если сейчас ваша цель — набрать максимальное количество клиентов, то у вас будут KPI, нацеленные на расширение клиентской базы. Но если у вас уже максимально загружены все главные бухгалтеры, и вы не собираетесь расти количественно, то нужно ориентировать KPI не на рост, а на удержание клиентов, качество услуг, уменьшение «отвалов» и так далее.

Поэтому не надо думать, что достаточно один раз установить показатели KPI, которых хватит на всю жизнь бизнеса. Время от времени их надо пересматривать и согласовывать с актуальными целями.

Устанавливая KPI для нового сотрудника, стоит ориентироваться на показатели, которые будут его побуждать обучаться, сертифицироваться, пройти стажировку. Здесь нет смысла ставить высокие показатели по выработке, потому что он ещё только учится работе в новых условиях. К опытным сотрудниками применяется обратный подход — больше KPI на выработку и меньше на обучение.

Особо хочу остановиться по ограничению ФОТ, потому что это не всегда очевидно. Минимальный размер по своему региону можно посмотреть на сайте ИТС. А максимальный ФОТ при переходе на новую систему KPI должен вырасти не более, чем на 10%. Также очень важно согласовывать разные показатели между сотрудниками и с интересами бизнеса в целом.

Давайте представим, что KPI менеджера по продажам — это количество новых клиентов. Чем больше новых клиентов он приведёт, тем больше получит. А KPI главного бухгалтера — это отсутствие «отвалов» и качество учёта. Как вы думаете, к чему приведёт такое соотношение показателей у разных сотрудников? Конечно, здесь мы закладываем конфликт между ними, поэтому такие показатели KPI будут раздирать вашу команду. Значит, важно смотреть, как это будет работать в системе вместе, чтобы показатели взаимодополняли друг друга и не приводили к сильным конфликтам.

Разберём ещё такой условный пример. Максимальный размер премии главного бухгалтера — 30 тысяч рублей, из них:

• отсутствие «отвалов» клиентов — 35% = 10, 5 тысяч рублей;
• отсутствие жалоб клиента — 45% = 13,5 тысяч рублей;
• выручка — 20% = 6 тысяч рублей.

Что будет делать главный бухгалтер при такой системе показателей? Он будет ориентирован, в основном, на удержание и отсутствие жалоб клиентов. А выручка для него менее важна, потому что он больше получает за то, что клиенты у него есть, и они не жалуются.

Конечно, при этом у компании снизится рентабельность. Поэтому устанавливая свои показатели KPI, смотрите, выгодно ли это вашему бизнесу на той ступени, на которой вы сейчас находитесь.

Чтобы снизить риски, перед запуском новой системы мотивации вам нужно рассчитать показатели начисления обратным счётом за год. Вы берёте данные по каждому человеку: сколько он отработал дней и сколько ему было начислено за прошедший год. И затем вы сравниваете ваши новые показатели KPI с окладом. Так вы увидите, сколько было бы начислено сотруднику, если бы вы уже работали на новой системе, на которую хотите перейти.

Когда вы это сделаете, то сразу поймёте:

• сколько времени займет подсчёт каждого показателя KPI;
• насколько справедливы будут эти начисления;
• выходите ли вы за границы установленного ФОТ.

Это позволит спрогнозировать ситуацию в будущем и откорректировать KPI до того, как вы начали их вводить.

Обязательно надо подготовить документы для перехода на новую систему оплаты труда. Это положение о премировании и дополнительное соглашение с сотрудником. Если вы этого не сделаете, у вас возникают риски по трудовому законодательству.

На практике мы часто видим, что собственник торопится с введением новой системы оплаты труда, поэтому сотрудники разбегаются, ожидая от KPI только негатива. Но малый бизнес и так достаточно хрупкий в отношении персонала, неустойчивый, каждый человек занимает здесь ключевое место.

Поэтому мы настоятельно рекомендуем своим партнёрам сначала разработать свою систему KPI, выносить эту идею, ни с кем не делясь, потом просчитать её обратным счётом за год и удостовериться, что она хорошая. И только потом собрать персонал, рассказать все нюансы, снять страхи, ответить на вопросы. Объяснить, что сначала будет переходный период, и у сотрудников есть выбор перейти на новую систему или остаться на старой.

Это только часть информации о разработке и внедрении системы KPI. Для своих партнёров мы проводим тренинги, где подробно рассказываем про подводные камни, как их обойти, как грамотно всё внедрить, чтобы это было интересно и выгодно компании и сотрудникам.

Что делать если по вине сотрудника компания теряет деньги, есть штрафы?

Ответ на самом деле здесь простой: удержать все штрафы с сотрудника у вас не получится по трудовому законодательству. Здесь может отчасти выручить оплата по системе KPI, но в положении о премировании указывайте не «удержание» премии, а «не начисление».

Потому что удержать начисленную премию за ошибки по вине сотрудника значительно сложнее, чем просто её не начислять. А если вы премию сначала начислили, а потом удержали, вы как бы отняли у работника часть его оплаты. И здесь намного больше рисков с судами и трудовой инспекцией.

Как функции сотрудника отразить в должностных инструкциях? Зачем разделение ролей? Какие роли нельзя совмещать и почему?

Давайте представим, что у вас главный бухгалтер и менеджер по продажам — это один и тот же человек. И сравним с ситуацией, когда это два человека: один обслуживает клиентов, а другой продаёт. Как вам кажется, где больше риски, и что вам выгоднее?

Предположим, очень условно, что главному бухгалтеру вы платите 50 тысяч рублей, а менеджеру по продажам — 30 тысяч. Если главбух у вас также занимается продажами, то вы будете платить ему хотя бы 60-70 тысяч рублей.

При этом время работы у него не увеличится в два или в полтора раза, он так и будет работать по 8 часов, но за большую стоимость. И какую-то работу он вынужден всё время забрасывать — либо продажи, либо обслуживание. Поэтому для компании затраты на главного бухгалтера, который при этом продаёт, будут более высокими, то есть это невыгодно.

У совмещения главного бухгалтера и менеджера по продажам в одном лице существует ещё один риск. У такого сотрудника может возникнуть вопрос, зачем вы ему как работодатель, если он основные бизнес-процессы выполняет самостоятельно?

В стандартах «1С:БухОбслуживание» всё это предусмотрено. У нас есть матрица ответственности, прописаны бизнес-процессы и роли сотрудников: руководитель направления, руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, менеджеры по работе с клиентами, главный бухгалтер, оператор, бухгалтер по ведению кадров, учёта и расчёта заработной платы, методист.

Стандарт описывает, каким образом совмещаются эти роли, помимо этого в функционале 1С:УФА существуют трудовые договоры и должностные инструкции, где для каждой роли предусмотрены свои функции и задачи.

Почему не получится весь процесс продаж передать наёмному продавцу?

Периодически мы проводим опросы среди партнёров «1С:БухОбслуживание», из которых видно, что существенная доля в продажах — это продажи по сарафанному радио, то есть рекомендации действующих клиентов. Это также личные продажи собственника или руководителя направления.

Но даже если ориентироваться на такие варианты, как реклама в интернете, агентские продажи, лиды с мероприятий и других направлений, во всём этом необходимо участие собственника. Пока сам собственник не сформулирует уникальные торговые преимущества компании, не определит бюджеты на рекламу, не выстроит каналы привлечения клиентов, менеджеру по продажам будет очень сложно. Его работа без координации со стороны будет малоэффективной.

Кроме того, менеджеру по продажам надо ставить чёткие планы, контролировать их выполнение, создавать систему координат, в которой он в дальнейшем строит сбыт. Это опять-таки, работа собственника. Конечно, можно взять готового руководителя отдела продаж, но рано или поздно может возникнуть конфликт между теми бюджетами, которые он просит, и эффективностью каналов рекламы.

Полностью передать сбыт бухгалтерских услуг на стороннего человека очень сложно. Это гораздо сложнее, чем продажа товаров или простых услуг. Бухгалтерское обслуживание индивидуализировано и подгоняется под конкретного клиента, поэтому руководитель обязательно должен быть в это вовлечён.

Как найти главбуха, который не уведёт моих клиентов? Как выстроить работу потом, чтобы не увёл?

Вопрос очень важный для всех, кто занимается аутсорсинговым бизнесом. Давайте представим, что у вас есть главный бухгалтер, который потом организовал свою компанию и увёл ваших клиентов. Что должно для этого произойти? Надо, чтобы он не только захотел, но и смог это сделать. Давайте подумаем, как можно на это повлиять?

Во-первых, надо задавать на собеседовании специальные вопросы, выявляющие тех людей, которые изначально приходят для того, чтобы организовать собственный бизнес. Эти вопросы мы нашим партнёрам даём, как и технологии проведения собеседования.

Во-вторых, вы можете предложить своему работнику больше, чем он получит, работая на себя. Какие здесь есть плюсы? Прежде всего, у человека в найме нет финансовых рисков, их на себя берёт компания, где он работает. У него всегда есть определённое количество клиентов, и ему не надо их искать. Бухгалтер в найме получает стабильную зарплату, независимо от того, какие ситуации возникают, например, клиент не заплатил за обслуживание.

В-третьих, ваши клиенты должны понимать, что договор они заключают не с условной Марьей Ивановной, а с компанией, которая отвечает за высокий уровень сервиса. Если этот бухгалтер уйдёт в отпуск, заболеет или решит вообще заняться другим делом, то клиента никто не бросит. И вы, как компания, предоставляете клиенту больше, чем может предложить этот бухгалтер, потому что у вас есть опыт, стандарты работы и репутация.

Также очень важно организовывать связь с клиентом только через корпоративные системы взаимодействия, в частности, через почтового клиента, личный кабинет, интегрированные менеджеры. Тогда с уходом одного сотрудника у вас не будет пропадать доступ к клиентской базе.

Есть действующий бизнес, клиентов не так много, но главный бухгалтер сильно загружен. Хотим расти, но не знаем, с чего начать.

Как правило, этот вопрос сам в себе уже содержит конфликт. У руководителя есть своё экспертное мнение, он понимает, сколько усилий требует тот или иной клиент в ведении учёта. Но у главного бухгалтера тоже есть свое экспертное мнение. Когда встречаются два экспертных мнения, понять, кто именно прав, бывает достаточно сложно, потому что одно оценочное осуждение сталкивается с другим. И здесь единственная возможность — это перевести аргументы в измеримые показатели.

Для этого нужно иметь возможность сравнивать работу сотрудников и оценивать её в человеко-часах. Поэтому для того, чтобы расти, надо измерять текущие показатели и строить планы относительно динамики к этим показателям.

В этом вопросе есть ещё один важный нюанс — что собственник подразумевает под ростом компании? Рост выручки, количества клиентов, среднего чека, прибыли? Потому что, если ориентироваться только на рост клиентской базы, это может вылиться в «стратегию пылесоса», когда клиентов много, но прибыли от них мало. Или это вечные стартапы, которые гибнут по независимым от бухгалтерской компании причинам.

Значит, для анализа эффективности бизнеса нужен специальный инструмент. Мы в «1С:БухОбслуживание» пошли как раз в эту сторону, поэтому у нас есть аналитика по деятельности компании и по клиентам. Она доступна в разделе программы «1С:УФА», в мониторе руководителя.

Мы сфокусировались на том, чтобы партнёры вели учёт рабочего времени, вводили тарификацию услуг, в том числе, дополнительных, чтобы они для клиентов не производились бесплатно. Такая оценка рентабельности и эффективности возможна с полноценным использованием инструментов «1С:УФА».

Чтобы провести эту аналитику, нужны инструменты сбора данных, которые тоже есть в наших технологиях. Подключая клиента к сервису, бухгалтер отмечает всю важную информацию по нему, формируя регламентные задачи: регистрация первичных документов, поручения клиента, сдача отчётности, разовые услуги и др.

Сотрудники при выполнении этих задач фиксируют, сколько времени они на это потратили. В конце месяца мы получаем данные и статистику о том, сколько времени каждый из сотрудников потратил на конкретного клиента. А зная фонд оплаты труда, мы можем понять себестоимость обслуживания клиента и решить, выгодно это компании или нет.

Причём бухгалтеру не приходится тратить время на запоминание задач по конкретному клиенту и вести множество отдельных таблиц. Он просто открывает своё рабочее место в «1С:УФА», видит свои задачи на день и фиксирует их выполнение.

Вся эта аналитика помогает определять эффективность компании, видеть слабые места и вектор для развития. Кроме того, у нас существует сообщество партнёров «1С:БухОбслуживание», которые встречаются не только на очных семинарах, но и делятся своим опытом в чатах, дают практические советы, созваниваются, общаются индивидуально. Некоторые выступают, по сути, наставниками для новых партнёров.

У нас есть линия техподдержки, линия консультаций, технологический маркетплейс, чтобы компании, которые не имеют программистов в штате, могли настраивать под себя различные интеграции. А система обучения партнёров и методическая поддержка, частью которой являются обучающие мероприятия по подбору и оценке персонала, позволяют решать большинство возникающих вопросов новичков.